（原标题：复杂环境之下如何因时而变申捷策略，制定科学、持续的传承计划 香港郑裕彤家族传承启示｜基业长青）
2024年9月26日，香港郑氏家族发生人事变动：郑家第三代准掌门人郑志刚辞任新世界发展等郑氏家族企业的主要职务，新世界发展行政总裁由原首席运营总监、曾担任港府发展局局长的马绍祥担任。此事引发舆论热议，外界普遍认为，郑裕彤家族的接班路线生变。新世界发展作为郑氏家族企业，也将迈入职业经理人时代。
自1929年周至元创立周大福金行开始，以周大福、新世界为主要企业的郑氏家族即将传承百年，历时三代，经历传婿、传子、职业经理人接手等多种模式的演变。其背后的演变逻辑是什么？职业经理人接掌新世界发展，是否意味着郑氏家族传承路线的重大变革？郑氏家族的传承经验，对于中国家族企业的传承又有哪些借鉴意义？这都是值得探讨的话题。
来自周家的传承理念：能者居上、平衡分配、教育先行
郑裕彤（1925年8月26日—2016年9月29日），人称“彤叔”，出生于广东顺德伦教镇，是香港新世界发展有限公司和周大福珠宝金行有限公司的创办人。
郑裕彤的职业生涯始于周大福珠宝金行——其岳父周至元创办的企业。周至元于1929年创立周大福金行。1938年抗日战争爆发后，郑裕彤为躲避战乱，赶到澳门未来岳父处，从小伙计做起，1943年升任金铺掌柜，负责日常运营，同年和周至元的长女周翠英结婚。1946年，郑裕彤跟随周至元到香港，凭着2万元现金和24两黄金开设周大福香港分行。
凭借出色的经营能力，郑裕彤得到周至元的认可。后者在1956年将周大福完全交给郑裕彤管理。郑裕彤不负众望，经过数十年努力，将周大福做成知名企业，郑氏家族也位居香港四大家族之一。在2024年福布斯香港富豪排行榜中，郑氏家族以221亿美元位列第三。
周大福金行是郑裕彤家族财富初期最重要来源。外人或许以为周翠英是周至元独女，女婿郑裕彤才能继承周大福金行。实际上，周至元共有10个子女，其中有3个儿子，分别是长子周树森、次子周树堂、幼子周树荣，且3个儿子并非能力欠佳。为何周至元会选择女婿郑裕彤作为继承人？
首要原因是周家子女虽多，但并未采用均分家产或长子继承制，而是以能者居上作为根本原则。在周至元将周大福传给郑裕彤时，周大福虽然已经有很好的发展，但还未抵达巅峰。郑裕彤作为创始人的女婿，经过18年努力，将周大福做成华人世界最为知名的金行之一，充分证明了自己的能力。金行被传给郑裕彤，在周家内部并未掀起多大波澜，可见郑裕彤的能力也得到了家族其他成员的认可，其接手金行是有内部共识的。
其次，周至元对于家产传承采取了平衡策略，使得后人对于家族资产的分配能达成共识。周大福金行并非周至元唯一的产业。郑裕彤继任之后，将金行生意发扬光大，使得它广为人知，才让外人误以为周家唯一的产业就是金行。实际上，周至元名下还有沉香、古玉翡翠等其他资产。在传承家产时，三子一婿中，除长子周树森常年在外、未继承家业外，周树堂继承了父亲多年收藏的沉香，周树荣继承了古玉翡翠。他们二人与当时继承了周大福的郑裕彤夫妇相比并不算逊色。整体家产分配相对平衡。
最后，顺利的家业传承必然是长期规划和教育的结果。“做自己喜欢的事情，而不是依赖家产”是周至元对于子女教育的重要内容，也是周家的家风文化之一。他的3个儿子也确实践行了父亲的教育理念。长子周树森、次子周树堂均学习建筑，毕业后也都从事相关工作。二人向往职场，希望在职场、而非金行实现自己的人生价值。周树堂曾提到，经营珠宝金行是苦差，一年365天没有休息，老板和伙计都住在金店申捷策略，楼上住人，楼下经营，生活非常单调。
虽然是周大福企业所在家族的子孙，但周家儿子都希望开拓自己的人生，也想证明自己不需要依赖家族大树才能生存。其中，长子周树森在澳洲求学，获土木工程硕士，后常年定居旧金山。次子周树堂在香港修读建筑，曾从事设计工作，同时跟随父亲研究、收藏沉香。三子周树荣则一直跟随父亲研究、收藏翡翠。
周树森定居美国后未再涉足商界，周树堂、周树荣曾在2009年合办“福荣堂”翡翠珍宝有限公司。周树堂还在2016年创办“香津沉香”品牌，治理推广沉香文化。周家三子都在自己感兴趣的领域有所成就，实现了自己想要的人生。分配家产时，周树堂、周树荣分别继承沉香和古玉翡翠，其实也是他们的人生志趣使然。
周至元的财富传承是顺应多方需求、积累多年后水到渠成的结果，也取得了很好的成效。周家的顺利传承不仅成就了周大福金行后来的持续发展，也使得周家子女、郎舅间的关系和睦，关键时刻还能互相帮扶。在郑裕彤进入地产行业之初，周树堂就曾回到周大福，帮助郑裕彤开设周大福地产部，也就是现在新世界地产的前身。
郑裕彤的传承规划：三部曲为传承保驾护航
郑裕彤接手周大福后，一直锐意改革进取，保证了周大福的持续发展。1964年，郑裕彤在南非购买了一间拥有DeBeers钻石石胚牌照的公司，从而将钻石进口到香港，使得周大福声名远扬。
1970年，郑裕彤与几位珠宝同业合作成立了“新世界发展有限公司”，他本人拥有57%的股权。新世界发展在房地产领域取得了显著成就，包括在尖沙咀建成新世界中心和丽晶酒店，即今天的洲际酒店。同时，郑氏家族还涉足电讯、巴士、渡轮、百货等众多行业。多元化的业务使得郑氏家族的财富迅速累积。在20世纪70年代，郑裕彤就与李嘉诚、李兆基、郭得胜家族并称香港“四大家族”。
或许是受到周至元传承实践的启发，郑裕彤在接手周大福金行之后不久，就开始了对家族财富的综合管理，为之后的家族传承做好规划和准备。
第一步，建立家族控股企业，保障家族对企业的控制权。在正式执掌周大福的次年，郑裕彤成立了周大福企业，作为家族控股企业和家族办公室；其后又成立了周大福代理人有限公司、周大福控股（香港，投资公司），ChowTaiFookCapitalLimited（BVI）等家族控股的投资企业。整个周大福家族企业由两个海外信托ChengYuTungFamily（Holdings）Limited、Cheng Yu TungFamily（HoldingsII）Limited控股持有。
设立家族控股公司，一方面便于投资，保证家族财富增值；另一方面通过家族控股公司执掌上市公司和业务公司，确保家族所持有的企业股权不被稀释，从而保障家族对于企业的控制权。某种程度上讲，这样的安排既给了企业在家人和外人之间灵活选择职业经理人的自由，也给了家族成员在家族企业内外自由择业、创业的自由，兼顾了企业长期发展和家族成员自我实现两大目标。
第二步申捷策略，早定人选早交班，动态调整退休计划。郑裕彤育有两子两女，分别是儿子郑家纯、郑家成，女儿郑丽霞、郑秀霞。
毕业于名校的郑家纯、郑家成都有接班潜质，但二人志趣完全不同。长子郑家纯1971年硕士毕业后就加入家族企业，跟随父亲参与管理；次子郑家成相对随性，对企业管理缺乏兴趣。郑裕彤在对二子进行考察后，决定将接力棒交给郑家纯。1989年，64岁的郑裕彤宣布退休。他本人在谈及此事时曾说：“早点交班，可以在旁边看着。有问题、需要出马时，还能帮到他。若等自己不行了再交，出问题时就有心无力了。所以不要贪恋权位。”
没想到一语成谶。郑家纯继承了父亲诚信、勇敢的风格，他主导的扩建香港展览中心项目获得巨大成功，提升了周大福的声誉，但诸多进取之举，未免有筹谋不周之处，令新世界的负债大幅增加。这使得郑裕彤在交班仅一年之后就复出，大量出售业务，以减轻负债。1990年开始，郑裕彤继续执掌周大福长达22年。直到2012年，86岁高龄的郑裕彤才再次退休。
第三步，“双轨并行，两代上阵”，确保家族企业后继有人。鉴于第一次传承出现的问题，郑裕彤复出后一边执掌企业，一边在孙辈中培养继任者，同时依旧让儿子按继任的第一梯队工作。在郑裕彤的孙辈中，毕业于哈佛大学、曾在瑞银工作、于2006年加入家族企业的郑志刚成为郑裕彤心中的优选。郑志刚着力耕耘大湾区，开创K11品牌商场等一系列的商业运作，获得家族的认可。
2012年新世界董事会重组，郑家纯接替郑裕彤担任董事会主席；与此同时，郑裕彤原任的董事总经理则转由两人担任，为联席总经理，其中一人就是郑志刚。家族二代与三代之间，开始交棒。
郑裕彤这一步的安排颇有远见。郑家纯在2012年接任新世界董事会主席时已经66岁。4年后（2016年），郑裕彤去世；5年后（2017年），年过七旬的郑家纯身体欠佳，逐渐淡出企业日常经营。短短2年，郑家一代和二代掌门人接连离开企业决策核心，第三代接班人郑志刚升任执行副主席兼总经理，成为新世界准掌门人。
回顾郑裕彤的传承路径，长期规划、未雨绸缪、灵活应对，为家族和企业留足后续腾挪、转换空间，是其最大的特色，也是郑氏家族前期传承顺利的保障。
新时代背景下的家族企业传承：应时而变、系统传承
郑志刚在执掌新世界期间有很多高光时刻，包括投资200亿元的航天城项目、打造地标建筑K11MUSEA等，但也遇到与父亲郑家纯早期接班相同的问题：伴随激进扩张带来的是新世界负债高企。加上房地产行业下行、疫情影响等多重不利因素，新世界自2020财年起资产负债率超过50%，且呈现逐年攀升趋势，其它港资地产企业的平均负债水平为20%到30%。
虽然郑志刚也曾试图通过出售资产、削减债务，却未能改变辞任的结局。接替其担任新世界发展行政总裁的马绍祥，以职业经理人的身份，成为这家企业新的掌门人。马绍祥在土地开发方面有丰富的经验，熟知香港各地区的发展规划，在政界也颇有人脉，更有助于新世界扭转现状，以平稳过渡。
虽然马绍祥在上任仅仅2个月后，就因个人原因辞任执行董事及行政总裁职务，但这一职务并未回到郑家人手中，而是传递给另一名职业经理人——原新世界发展执行董事、新世界中国行政总裁黄少媚。郑氏家族希望通过专业的职业经理人实现新世界持续发展。
伴随两任职业经理人执掌新世界，外界有着诸多诸如“郑氏家族企业改由职业经理人接班”的说法。但不要忘记，早在郑裕彤接手周大福金行之初，郑氏家族就已逐渐发展成为一个包含多家公司、横跨多行业的家族控股商业集团，其背后是由郑氏家族牢牢把握的信托架构。这样复杂的商业和财富版图，并不是其中一家企业换帅就能决定其传承的基本盘的。
实际上，截至目前，郑氏家族企业中最赚钱的依然是周大福珠宝，市值约868亿港元；其次是新创建集团（2025年1月2日更名为“周大福创建有限公司”），市值约285亿港元；新世界发展市值约120亿港元。尽管新世界发展的管理经营权被交接给了职业经理人，但郑氏家族的控股地位并未改变；周大福珠宝、新创建的控制权和经营权也依然牢牢掌握在郑家手中。备受瞩目的“换帅风波”背后仍是郑氏家族企业和财富完整系统的接班计划，延续了周大福创始人家族的一贯传统。
其中，郑家纯一脉的长女郑志雯执掌瑰丽酒店集团和周大福珠宝，次子郑志明担任新联建联席CEO，三子郑志亮也在2024年进入周大福珠宝，负责北亚业务；郑家成一脉的长子郑智恒与郑志雯一起在周大福珠宝工作，次子郑志谦在新世界中国工作。
与其说郑氏家族正经历由家族成员接班向职业经理人接班转变，不如说郑家在子孙众多、业务复杂、环境多变的情况下，选择了家族成员集体接班、与职业经理人互相配合的传承模式。从目前的效果看，这一传承模式具备现实运行的基础，是成功的传承。
经验总结：郑氏家族三代传承经验带来的启示
首先，面对不断变化的现实，灵活安排传承计划。任何传承规划都需要和当时的家族和企业具体情况紧密结合。虽然会有其他家族的传承经验作为参考，但每个家族企业和背后的家族情况都不一样，不能完全“抄作业”。加上环境和家族成员个人因素带来的各种变化，“应时而变”成为规划家族传承的必然原则。
在本案例中，周至元将周大福传给郑裕彤，自然有其对于郑裕彤的欣赏和认可，但同时也不失为是对现实情况——自己的孩子接班意愿不强的认识。换言之，当时既有接班意愿、又有接班能力的只有郑裕彤一人。后来，面对传承问题时，郑裕彤做出“双轨并行、两代上阵”的决定，也是基于现实、为确保企业长远发展而做出的选择。
其次，要有清晰、明确的传承目标。一般而言，家族传承的目标分为维持家族对于企业的控制权和单纯的财富传承两类。前者追求的是家族成员对于企业的掌控——可能是对所有权的掌控，对于经营权则抱着“能者居上”的开放心态，如郑氏家族；也可能是对企业经营权的掌控，对于企业所有权则不甚在意，比如日本丰田汽车的创始家族。后者以财富传承为主要考虑因素，追求的是家族财富的保值、增值和有效使用，倾向于出售企业或将企业转变为公众企业之后做投资人。郑氏家族的传承目标更像是以企业所有权为中心，对于企业的经营权并无执念，马绍祥和黄少媚的任职就是例证。
再次，对于家族继承人的考核永远都要能力为先。如周至元传给郑裕彤，首先是看重郑裕彤的能力。实际上，从历史角度看，“传婿”的传承方式往往是在传统社会下另一种职业经理人制，即能力选拔制。女婿在企业中表现出色，获得岳丈器重；或是成为女婿后，从基层做起，显现出能力后继承家业。如著名的爱国华侨陈嘉庚因赏识李光前，将长女嫁给他，并很快将公司所有的橡胶业务都交给李光前打理。中国台湾统一集团创始人高清愿也将企业交给女婿罗智先。这些女婿们都带领企业走向快速发展之路。在“传婿”文化盛行的日本有一句民谚：“你不能选择自己的儿子，但是你可以选择自己的女婿。”
最后，要对接班的过程进行复盘，并及时进行修正。这要求企业家需要尽早考虑接班的计划、开始着手选择和培养继任者。较长时间的传承，可以更快地发现和解决在接班过程中的问题，包括企业产权清晰化、多子女家庭中对于各个子女的不同安排等。在环境不断变化、全新挑战层出不穷的当下，原先合格的继承人也可能会出现能力不足或意愿减退的局面，这都需要提前预留时间来应对。比如，2024年11月过世的澳门“新赌王”吕志和，就花费了长达40年时间培养长子吕耀南成为主要接班人。
郑家纯从进入家族企业到第一次接棒用了大约17年。企业第一次出现债务风险后，郑裕彤又重新执掌家族企业22年。家族第三代郑志刚从进入家族企业至今，也有将近20年时间。时间如此之长申捷策略，依然需要启动职业经理人作为企业经营人选，可见及早制定和及时修正传承计划的重要性。
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